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14 de abril de 2024

Verdades que executivos não contam: três atos

André Santos (nome fictício) experiente profissional, com 26 anos em diferentes posições executivas, 58 anos de idade, sentou-se para escrever. Não, não era mais um relatório. Nem um novo estudo de mercado.

Sentou-se para uma rápida conversa com Fernando Matos (nome fictício) e lhe entregou três envelopes numerados. Santos acabará de ser demitido e passava instruções ao seu sucessor.

Matos era um jovem, de 36 anos, com sólida formação acadêmica no país e no exterior, poliglota, de perfil arrojado e com muita gana para derrubar a concorrência.

A transição foi feita com tranquilidade e cortesia.

Santos cumpriu sua jornada de 12 anos no comando da organização – um terço de sua vida profissional. Era respeitado dentro e fora do grupo empresarial, que tinha negócios em vários países e Ramos diferentes. Uma multinacional.

Então, antes de sair, deixou os três bilhetes para quem tinha sido nomeado para o posto. Recomendou, na conversa, que Matos abrisse os envelopes à medida que os problemas surgissem.

No primeiro momento, o recém chegado ficou intrigado. Na sequência, relaxou. E foi à luta.

O trabalho seguia seu curso. Os superiores, seus pares e subordinados gostavam de seu estilo e admiravam-lhe a tenacidade para alcançar os objetivos.

Passaram-se 16 meses e ele se viu às voltas com situações derivadas de seu modelo gerencial. Pressão excessiva sobre os comandados por resultados de curto prazo, muito discurso e opressão.

Conversas de corredor, e o rádio peão já corriam soltos. O grupo começou a ficar desconfiado. E passou a disseminar boatos negativos sobre ele.

Aos poucos, foi “perdendo” a equipe. E a liderança.

Em busca de solução para o problema, e amenizar os conflitos internos, lembrou-se dos avisos de seu antecessor. Curioso, abriu o envelope número 1.

O envelope estava guardado na parte inferior da gaveta cinza, habitualmente trancada.

Abriu e leu: “O primeiro desafio apareceu? Sossega. Coloque a culpa nos métodos ultrapassados e confusos do antecessor. Afinal, você não está tanto tempo assim no cargo”.

Fernando Matos riu da esperteza. E pediu uma reunião com o CEO. E foi direto ao ponto.

“O senhor sabe: o profissional que estava na cadeira antes de mim era desatento aos detalhes do negócio. Identifiquei que os problemas de agora já vinham de muito tempo e nunca foram eficazmente combatidos”.

Relacionou, no diálogo com o presidente, vários aspectos negativos encontrados. E lançou aquela frase tão ao gosto de administradores e políticos: “Recebi uma herança maldita, com muitos esqueletos”.

Explicou que era preciso tomar providências enérgicas para colocar a companhia no rumo certo.

Conseguiu convencer o líder máximo.

Ao sair da reunião, Matos ganhou um tapinha nas costas, o que interpretou como sendo um estímulo. E seguiu mais confiante. O tempo foi passando, a empresa na dura disputa por clientes para faturar mais e ganhar em rentabilidade.

Quatro anos e sete meses depois, o mar revolto dos mercados e complexidades políticas surgiram novamente.

Clientes antigos foram para a concorrência. Outros pediam renegociação de preços e contratos. Licitações importantes foram perdidas. Os custos cresceram demais em descompasso com as receitas.

Funcionários de alta qualidade pediram demissão. A empresa diminuía seu market share. Perplexo com os fatos e a fase ruim, que resultavam em números bem aquém do esperado pelo conselho de administração, Matos lembrou-se da conversa com o ex-diretor.

E abriu o segundo envelope. Leu: “A crise retornou mais forte? Chegou a hora de agir. Corte custos drasticamente. Conceda férias coletivas, reduza despesas. Enxugue estruturas. Demita quem não trabalha em várias funções”.

Levou a estratégia para uma reunião ampliada do board e obteve apoio para as medidas. Aliviado, Matos trocou fornecedores. Pilotou alterações nos escalões gerenciais. Apertou o cinto ao máximo.

Rapidamente se perceberam os efeitos. Caiu a qualidade dos insumos comprados. O cafezinho foi racionado. A utilização dos carros da empresa passaram a ser controlados com mão de ferro. A publicidade passou a ser despesa, não investimento.

O executivo uniu departamentos, afastou trabalhadores experientes com tempo para se aposentar. Vagas foram fechadas.

Mandou email para os que ficaram para que todos, absolutamente todos, se engajassem na missão de recuperar fatias do mercado.

Gostava de dizer que “aqui, na empresa, somos uma família”.

As mensagens foram compreendidas. As pessoas davam o sangue. Afinal, não queriam, também, serem demitidas. Assim, as mudanças deram fôlego para a companhia se reposicionar e crescer, novamente, por algum tempo.

Quando a calmaria estava instalada, sobreveio um furacão. O governo acabará de anunciar o fim dos subsídios para o setor. Eram os subsídios e as vantagens fiscais que ajudaram a empresa nos últimos anos. A lucratividade não era, exatamente, mérito próprio da administração.

Matos de preocupou. Tinha motivos. Os seus liderados já não se empenharam tanto. O estresse dominava a todos. Aumentavam as doenças profissionais. A produtividade caia.

Aí, pediu ajuda ao RH. Ouviu sugestão com foco em motivação. Saiu da conversa e, em reunião da diretoria, apresentou sugestões: “uma consultoria renomada deveria ser contratada”.

A empresa acolheu a ideia. Palestrante famoso foi contratado por R$ 30 mil para falar uma hora para os 600 funcionários no galpão improvisado e com cadeiras de plástico.

Promoveu cursos “in Company” para média e alta direção. Onze lideranças foram escolhidas para o treinamento.

Não foi suficiente. Os problemas reapareceram. Foi quando o executivo procurou o setor de marketing, que se omitiu.

Sem saber mais o que fazer, já demonstrava irritação, cansaço, sem energia. Nesta hora foi chamado pelo CEO para se explicar. E por que não conseguia atingir as metas comerciais e financeiras estabelecidas.

Seu próprio ganho, em parte, dependia dos resultados. E com resultados fracos, ele também se decepcionava.

Em setembro do ano seguinte, inquieto e sem respostas claras para dar a seus interlocutores, na tenda assembleia geral de acionistas, convocada emergencialmente, foi na sala e pediu um café.

A moça, com aquele sorriso e meio sem jeito, disse: “Doutor, não temos café. O senhor decretou o racionamento, lembra?”

Matos saiu, respirou fundo. Andou alguns passos. Tirou a pasta preta que estava na gaveta cinza e abriu o terceiro envelope.

Estava escrito: “Escreva três bilhetes”.

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